Vybudovali jste úspěšnou společnost a rozšiřujete svou sféru vlivu. Práce vás pohlcuje a baví. Neztratila se však v tom úspěchu rodina? Kolik času věnujete svým dětem? Jiří Jemelka, zakladatel a majitel společnosti JPF Czech, se domnívá, že odpovědi na tyto zdánlivě banální otázky poodhalí, zda se i vaše firma probojuje mezi necelých 30 procent těch, kterým se mezigenerační výměnu podařilo zvládnout.
► Čím se především zabývat, aby se nástupnictví nerozplynulo v pouhé přání?
Jde o vztahy. Pokud patříte mezi typické podnikatele, kteří jsou své práci oddaní, vychutnávají si všechen ten adrenalin i stres, že jim roste firma pod rukama, je těžké si přiznat, že ve vašem životě možná jiným oblastem nevěnujete tolik pozornosti, kolik by bylo potřeba. Když děti vidí, že jsou vždy na druhém místě, nemáte na rodinný život čas, jste vystresovaní a honíte se jen za úspěchem, není divu, že firmu považují za něco, co jim ukradlo rodiče. Vypěstují si k ní odpor. Těžko je pak budete přemlouvat, aby se byznysového odkazu ujaly. Udělejte proto vše, co můžete, abyste trávili chvíle s rodinou a pro své ratolesti byli dostupní. Vztahy totiž pár let před předáním firmy jen obtížně opravíte.
► Dá se u potomků vypěstovat pozitivní vztah k podnikání?
Samozřejmě, jen musejí vidět, že to není utrpení, ale smysluplná seberealizace. Nepředpokládejte, že to tak budou vždy vnímat sami od sebe. Bavte se s nimi o firmě, zajímejte se, jak ji vidí, dejte jim nahlédnout pod pokličku. Ukažte, jak to funguje. Nechte je o podnikání a řízení přemýšlet po svém. Mnoho majitelů si myslí, že děti musejí přijmout jejich nahlížení na byznys. Naopak. Synům a dcerám můžete předat své podnikatelské know-how, ale musíte jim dát také šanci, aby ho zpracovali po svém. Zkušenosti získají jedině sami. A to se nestane, dokud jim budete stát za zády a říkat jim, co mají dělat. To bývá na celém předávání firmy nejtěžší a mnoho nástupců to odradí stejně jako představa nikdy nekončícího obětování se na úkor osobního života.
► Existuje univerzální recept na takovou důležitou změnu?
Pokud se na tento proces dobře nachystáte a budete otevření různým scénářům, pak ano. Přípravu byste měli začít řešit v době, kdy se cítíte na vrcholu podnikatelských sil. Pět až deset let před předáním je akorát. Neberte nástupnictví nikdy jako hotovou věc. Připravte si scénáře, ideálně tři – děti se účastní života firmy přímo, zůstávají jen v roli majitelů, firmě se nechtějí vůbec věnovat. Nejpragmatičtější je dívat se na společnost optikou budoucího prodeje. Tak se budete rozhodovat vždy ve prospěch firmy a budete podnikat kroky, díky nimž bude na hodnotě získávat, ať už se situace vyvine jakkoli.
► Které kroky to jsou?
Vybudujete silnou manažerskou strukturu, buďte důslední ve finančním řízení, podporujte obchod a nebojte se investovat do marketingu. Manažerská struktura začíná rozdělením role majitelské a výkonné. Zavedená firma s ročním obratem kolem deseti milionů korun si ředitele zaslouží. Zasloužíte si ho i vy. Nebo byste snad pro byznys chtěli obětovat rodinné vztahy, zdraví i budoucí odkaz? Podívejte se na to očima investora: když kumulujete roli ředitele a majitele v jedné osobě, stává se to těžko přijatelným rizikem a brzdou rozvoje. Za takovou firmu vám kupec vždy nabídne méně.
► Jak na to?
V JPF Czech to u klientů řešíme často – executive interim management nabízí firmám pomoc při potížích, stagnaci i růstu. Do pozice výkonného ředitele dočasně, na dva až tři roky, nastupuje náš odborník. Optimalizuje výkonnost firmy a pracuje na rozvoji jejího potenciálu. Za tu dobu obvykle majitel pozná, jaký přínos to má. A v závěru spolupráce pro něj často nového generálního ředitele vybíráme. Mnohdy se na nás podnikatelé obracejí, abychom je připravili na mezigenerační výměnu. Je to vítaná výzva, pomáhá naplnit naši vizi. Dnes si svou malou či střední firmu řídí majitelé v 95 procentech. Naším cílem je, aby to bylo maximálně v 60 procentech.
•
