Když se ředitelka divize HR, práva a integrity tuzemského telekomunikačního operátora T-Mobile a slovenského Slovak Telekomu rozpovídá o své práci, čiší z toho zaujetí a zároveň pestrost, kterou její profese v současnosti představuje. Nejde jen o to sehnat správné zaměstnance, ale také si je udržet a rozvíjet je, protože s tím roste i sama firma. „Nestačí jen mít benefity, důležitější je, aby zaměstnanci cítili, že jsou slyšeni, že jejich práce má smysl a že mohou ve firmě růst,“ říká Jitka Adámková v rozhovoru, který vznikl ve spolupráci s projektem [ta] Udržitelnost. T-Mobilu se podle ní osvědčuje zaměření na individuální potřeby jednotlivců a budování prostředí, kde každý může být sám sebou. Naštěstí hlad po osobním rozvoji a růstu je velký a spíše sílí, takže když se setká se správnou nabídkou, nese to ovoce. „V uplynulém roce se nám podařil velice úspěšný projekt interního kariérového poradenství, který byl postupně kaskádován do celé firmy. Považuji jej ve firemním prostředí za unikátní v odbornosti i rozsahu. Služba je pro všechny naše zaměstnance zdarma a maximálně tak podporuje naší filozofii, že každý může dělat to, co ho baví a v čem vyniká,“ přibližuje jeden z inspirativních příkladů Jitka Adámková.
Nezaměstnanost se v Česku dlouhodobě drží nízko, což pro firmy znamená, že sehnat lidi nebývá jednoduché. Jsou profese, které máte v T-Mobilu problém obsadit?
Problémům se má předcházet. Tudíž problémem bych to úplně nenazvala, nicméně jsou určitě profese, které jsou hůře obsaditelné. Jde převážně o IT nebo opravdu specifické pozice na trhu. Zároveň o pozice, kde je zapotřebí například aktivní znalost jiného než anglického jazyka – u nás v Téčku je to nejčastěji německý jazyk.
Zaměstnavatelé dnes stále častěji mluví o tom, že se jim do ruky hodí každý argument, jak zaměstnance přitáhnout. Co jsou dnes z vaší zkušenosti ta nejlépe fungující lákadla, co je nezbytný standard a co třeba fungovalo kdysi a dnes už je to pasé?
Vždy záleží na kandidátovi, co hledá. Protože už dávno neplatí pravidlo „one size fits all“. Každý je jiný, unikátní a každému vyhovuje něco trochu jiného. Myslím, že velkým lákadlem je pro všechny právě naše firemní kultura a zaměstnanecká zkušenost založená na zaměření na individuální potřeby našich zaměstnanců a prostředí, kde každý může být sám sebou. Pracovně tomu říkáme „360“. Tedy to, že se zaměřujeme na různé aspekty od flexibility pracovní doby včetně home office možností, přes pracovní prostředí, pracovní pomůcky, ESG aktivity či osobní růst. Nezbytným standardem, o kterém není diskuse, jsou benefity jako příspěvek na stravování, dovolená navíc, u nás v Téčku je to 6 týdnů, a slevy na produkty T-Mobile. Pro IT kandidáty je lákavá atraktivita našich projektů a fakt, že pracují na projektech nejen pro T-Mobile, ale i další společnosti v rámci skupiny Deutsche Telekom. V neposlední době také stoupá mezi zaměstnanci zájem o zakoupení firemních akcií.
V T-Mobilu zároveň nepřekvapivě sázíme na dlouhodobé budování značky zaměstnavatele jak externě, tak i v interním prostředí firmy. V loňském roce jsme úspěšně spustili česko-slovenskou komunikační platformu #SamiSebou, která je založená na lidské a technologické rozmanitosti. Budujeme si tak dlouhodobý vztah s publikem v online i offline prostředí, a všechny aktivity pečlivě měříme a vyhodnocujeme. Naše kampaně stavíme na autenticitě – proto v nich účinkují výhradně naši zaměstnanci. Jen oni dokážou skutečně předat, jaké to u nás je. Že to funguje, potvrzuje i zájem více než stovky kolegů, kteří se do kampaní sami hlásí. A to mě vážně těší!
Nabrat lidi je jen první krok, neméně důležité je také udržet si je. Je to dnes těžší než dříve, protože mladší generace toho chtějí více vyzkoušet a mají větší sklon k fluktuaci?
Ano, udržet si zaměstnance je dnes pro Téčko určitě větší výzva než dříve. Je to nejen kvůli mladší generaci, ale i kvůli změně celkového pracovního prostředí. Mladší generace, zejména mileniálové a generace Z, kladou větší důraz na smysluplnost práce, flexibilitu, možnost růstu a taky rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Nemyslím si, že jsou méně loajální“ ale vnímám, že mají prostě jiné priority a jsou ochotní práci častěji změnit, pokud jim současný zaměstnavatel jejich potřebu není schopný naplnit.
Firmy, které chtějí své lidi udržet, musí proto investovat nejen do náboru, ale i do kultury, leadershipu, rozvoje zaměstnanců a autentické komunikace. Nestačí jen „mít benefity“ – důležitější je, aby zaměstnanci cítili, že jsou slyšeni, že jejich práce má smysl a že mohou ve firmě růst. A to mě zase vrací k naší firemní kultuře, tedy být #SamiSebou.
Co jsou hlavní faktory, na kterých dnes stojí loajalita zaměstnanců k podniku?
Hlavní je podle mě to, jaké máme v Téčku prostředí, jak se každý u nás cítí. A to samozřejmě tvoří každý zaměstnanec. Téčko jsme my, občas říkám, jaké si to tady uděláme, takové to máme. Ale samozřejmě je řada věcí, které můžeme ovlivnit a k tomu zaměstnanecká zkušenost hraje prim. Na předních příčkách je určitě work-life balance, tedy rovnováha mezi prací a osobním životem. A pak určitě flexibilita práce, a to primárně místo a čas. Možnost pracovat odkudkoli a přizpůsobit si pracovní dobu naši zaměstnanci velmi oceňují. Někdy i natolik, že odmítnou jinou nabídku práce s o něco vyšším finančním ohodnocením, ale bez žádané flexibility. Mnoho našich zaměstnanců tam určitě zařadí i psychickou pohodu, kterou přináší dobré vztahy na pracovišti – s kolegy v týmu, s „šéfovou“ nebo „šéfem“, ale i otevřená a přátelská firemní kultura. To je jedna z velmi silných zbraní Téčka. Opakovaně nám to vychází v našich interních průzkumech, jako je Pulse, který se koná dvakrát ročně. Důležitou roli hraje i značka firmy – její poslání, hodnoty a to, jak se chová navenek. Zaměstnanci, a to nejen nejmladší generace zaměstnanců, vnímají, zda je firma společensky odpovědná – ať už jde o ekologické chování, podporu dobročinných aktivit nebo postoje v době krizí a celospolečenských výzev. Opět nám to potvrzují naše pravidelné průzkumy jako zmiňovaný Pulse.
Lidé jsou pro firmu zpravidla tím nejdůležitějším kapitálem a z logiky věci se vyplatí do nich investovat a rozvíjet je. Vy mluvíte o 360stupňovém přístupu. Co si pod tím blíže představit?
Znamená to do nich investovat nejen finančně, ale i časově a lidsky. Aby vše fungovalo, musí fungovat základy na všech stranách. Pokud si to představíme jako 360ku, tak je to o tom, že máme kvalitně ošetřeno to: 1) kde pracujeme, tedy příjemné pracovní prostředí, 2) jak pracujeme, čili způsoby a formy práce, 3) kdy pracujeme, což znamená flexibilitu práce), 4) s kým pracujeme, protože chceme prima a spolehlivé kolegy, 5) kdo nás vede – ideálně spravedlivý a lidský šéf či šéfová, 6) co nám pomáhá a podporuje v práci, tedy procesy, systémy a podobně. Chceme naše zaměstnance rozvíjet nejen z pohledu dopadu jejich práce, ale pracovat i s motivací, vztahy, hodnotami. Takže jen neškolíme hard-skills, ale nabízíme i mnoho dalších forem osobního rozvoje. Zaměstnanci mohou mít svého kouče, mohou se zapojit do mentoringu, poradit se s kariérovým poradcem nebo využít bezplatnou Linku psychologické pomoci. Podporujeme i fyzické zdraví – fitko, různá cvičení, jógu, masáže a fyzioterapii na budovách, pořádáme pravidelně “Dny zdraví” zaměřené na prevenci nebo sportovní výzvy nebo poskytujeme granty na sportovní aktivity zaměstnanců.
Vyvíjí se zájem zaměstnanců o vlastní rozvoj v čase – sílí, stagnuje, klesá?
Zájem a hlad po osobním rozvoji a růstu je opravdu velký. A pro nás jako pro firmu je skvělé, že se zaměstnanci chtějí rozvíjet jak kariérně, tak osobně. Jsem moc ráda, když se zaměstnanci naučí něco navíc, co můžou sdílet s druhými. Krásnou ukázkou jsou komunity interních koučů, interních facilitátorů, mentorů, moderátorů nebo kariérových poradců. Jsou to služby pro osobní růst, které poskytují i získávají naši zaměstnanci. My jim v tom pomáháme kvalitními výcviky a dalším rozvojem těchto komunit. Zároveň se zájem o vlastní rozvoj v čase vyvíjí spíše pozitivně – celkově lze říci, že dlouhodobě sílí. Viditelný nárůst zájmu nastává zejména v obdobích, kdy se objeví nové technologie nebo trendy, které přirozeně vzbuzují zvědavost a potřebu držet krok s vývojem – typickým příkladem je například rozmach AI.
Které formy a metody jsou z vaší zkušenosti nejefektivnější a nejlépe přijímané?
Z naší zkušenosti se jako nejefektivnější a zároveň nejlépe přijímané formy rozvoje osvědčují on-line školení s „živými“ lektory. Vzhledem k tomu, že fungujeme federálně (tedy v Česku a na Slovensku) a většina zaměstnanců je zvyklá na on-line nebo hybridní způsob spolupráce, tato forma jim plně vyhovuje. Nejedná se přitom o pasivní e-learning, ale o interaktivní workshopy a školení v reálném čase, které umožňují aktivní zapojení účastníků, diskusi i praktické nácviky. U vybraných typů školení, kde je nezbytný intenzivní praktický nácvik – například v oblasti konkrétních soft skills nebo leadershipu – volíme prezenční formu, která umožňuje hlubší interakci a okamžitou zpětnou vazbu. Zájem je také o individuální aktivity, kam patří už zmiňované koučování, kariérní poradenství nebo interpretace výsledků psychodiagnostických testů. Tady sázíme na osvědčené diagnostiky Hogan a Gallup. A samozřejmě pak nevíce efektivní cesta, a to rozvoj přímo na pozici, jako jsou projekty, mezinárodní rotace či různé pracovní skupiny.
Jak se vám v osobním rozvoji osvědčuje zapojení technologií? Vzpomínám si na zkušenost šéfa jedné velké české banky s online kurzy, které nezafungovaly, protože některé věci jdou prostě mnohem lépe tváří v tvář…
Zaměstnanci oceňují možnost zapojení moderních technologií – například trénink zpětné vazby za pomoci AI nástrojů. Tyto inovativní přístupy nejen zvyšují atraktivitu rozvojových aktivit, ale zároveň umožňují bezpečné a opakované zkoušení různých scénářů. Využíváme k tomu speciální aplikaci. Zároveň nezapomínáme na rozvoj v oblasti technologií, a to standardním způsobem. Kromě osobních setkání a webinářů využíváme i další platformy, jako je Percipio nebo vzdělávací portál společnosti Microsoft Enterprise Skills Initiative či Skill Builder od Amazonu.
Spojují si lidé obvykle osobní rozvoj s vidinou vlastního kariérního postupu?
Část zaměstnanců ještě stále nahlíží na kariérní posun v parametrech: vyšší pozice a vyšší mzda. Tak to obecně stále ještě je. Když se jich ale zeptáme, co se v posledním roce naučili a jak naučené použili, jmenují tolik dovedností, aktivit a nástrojů, že je zcela zjevné, že osobní i kariérní růst jde ruku v ruce a nezáleží vždy na vyšší pozici.
Nakolik se do rozvojových aktivit zapojují manažeři včetně vrcholného vedení firmy?
Sami členové Executive Management Boardu na sobě samozřejmě pracují. V současnosti je to formou týmového koučinku. Pokud chceme po našich zaměstnancích, aby se rozvíjeli, musíme jít příkladem. Zároveň jsou jak členové Executive Management Boardu, tak ostatní vrcholový management aktivně zapojeni do mentoringu pro účastníky takzvaného Talent poolu a další zaměstnance. Já sama mám dva zaměstnance, kteří si mě vybrali jako mentorku. Pro mě samotnou je to neuvěřitelná zkušenost – jednak vidím, co zaměstnanci řeší, co je trápí a co by chtěli změnit. Zároveň oni sami dostanou vhled do práce členky nejvyššího vedení. A zároveň zjistí, že každý jsme „jen“ člověk. A to nás vzájemně přibližuje jako lidi, jako Téčkaře.
Plánujete v T-Mobilu na poli osobního rozvoje nějaké inspirativní novinky?
V uplynulém roce se nám podařil velice úspěšný projekt interního kariérového poradenství, který byl postupně kaskádován do celé firmy. Považuji jej ve firemním prostředí za unikátní v odbornosti i rozsahu. Služba je pro všechny naše zaměstnance zdarma a maximálně tak podporuje naší filozofii, že každý může dělat to, co ho baví a v čem vyniká. To je něco, co Téčko a jeho zaměstnance posunuje, a něco, co na trhu není běžné.
Jitka Adámková je Chief Officer People, Law and Integrity & Executive Board Member v T-Mobile CZ a Slovak Telekomu. Je doktorkou práv a držitelkou titulu MBA.
Jitka má rozsáhlé zkušenosti z oblasti HR, B2C, změnových a restrukturalizačních projektů. Do roku 2019 spojila svůj profesní rozvoj s energetikou. Jako HR ředitelka skupiny RWE v ČR koordinovala také HR aktivity pro střední a východní Evropu. Tři roky působila v oblasti B2C jako jednatelka & COO v innogy Zákaznické služby v ČR. Od roku 2017 pracovala v centrále innogy v Německu a odpovídala za mezinárodní projekty zaměřené na změnu firemní kultury v pozici Senior Vice President Applied Excellence & Change.
•
