Co čekat v roce 2025 v realitním segmentu? „Trh s nemovitostmi ve střední a východní Evropě se bude soustředit na projekty smíšeného využití, dodržování zásad ESG, projekty rekonstrukcí a růst založený na infrastruktuře,“ tvrdí Tomasz Lisiecki, šéf společnosti TriGranit, jež vznikla před takřka třiceti lety v Budapešti.
Dnes má za sebou více než padesát developerských projektů v sedmi zemích a patří k největším privátně vlastněným realitním platformám v regionu. Společnost TriGranit, kterou nedávnou koupila česká investiční skupina DRFG, nově rozšiřuje své aktivity. „Integrace s investiční skupinou DRFG byla pro činnost TriGranitu transformačním milníkem. Posílila naši růstovou strategii, přidala synergie, know-how a přinesla řadu nových příležitostí,“ nastiňuje Lisiecki v interview týdeníku Euro. Byl by i pro stejnojmennou měnu, která by dle něj střední Evropě prospěla: „Jsme obecně méně likvidním trhem než západ Evropy. Z pohledu financování realitních projektů by to jednoznačně pomohlo, přijetí eura by přililo do regionu více likvidity.“
► S jakými plány vstupuje TriGranit do nového roku 2025? Nač cílíte?
Naším cílem je rozšířit naše portfolio ve střední, východní a jihovýchodní Evropě o udržitelné, prémiové projekty, především kanceláře a multifunkční budovy, a přinášet tím též společenské hodnoty. Usilujeme o investice do stávajících aktiv, které umožňují další příležitosti růstu.
► V oblasti real estate se pohybujete přes dvacet let. Dalo vám to možnost sledovat, jak se celé odvětví proměňuje a vyvíjí. Co se podle vás změnilo nejvíc?
Letí to. Každopádně když budu hovořit o dvou dekádách, už to znamená, že je to z perspektivy TriGranitu, kam jsem nastoupil v roce 2004 na pozici finančního analytika; real estate je pro mě TriGranit. V době, kdy jsem začínal, tvořila podstatnou část projektů velká obchodní centra, v nichž vždy byla pobočka velkého řetězce s potravinami. Vlastně si ani nešlo moc představit, že by se takové centrum stavělo, aniž by tam někdo jako Tesco či Carrefour neměl obchod o ploše patnácti až dvaceti tisíc čtverečních metrů! Takové projekty už nestavíme a nejsme zdaleka sami.
► Proč?
Prostě a jednoduše takovýto byznysový model přestal v průběhu let nejprve fungovat a následně i fakticky existovat. Když se podíváme na region středovýchodní Evropy, myslím, že můžeme říci, že jsme počtem velkých obchodních center, o nichž se bavíme, plně saturováni. Mnohem populárnější jsou dnes menší retailové parky, případně takzvaná power-centra. Jinými slovy: to, co pro nás bylo před dvaceti lety byznysovým hnacím motorem, se přežilo – a už to nikdo na trhu nepotřebuje.
Foto: Marek Musil
► Nicméně taková centra stále fungují a těší se i oblibě.
To ano, nicméně to je něco jiného než pohled developera. Samozřejmě nás těší, když se námi vybudované Silesia City Center v polských Katovicích prodalo za 405 milionů eur (10,2 miliardy korun) skupině NEPI Rockastle, jedné z největších skupin provozujících podobná obchodní centra. Jako developer jste rád, že i to, co jste vybudovali před bezmála dvaceti lety, se stále těší atraktivitě u špičkových investorů. Ale už nedává ekonomický smysl, aby se něco podobného stavělo nanovo na zelené louce. Tam by si asi ti samí investoři možná klepali na čelo, co je to za nápad.
► Kam se tedy zaměření portfolia TriGranitu přesunulo?
Když to vezmeme chronologicky, po velkých obchodních centrech přišlo přeorientování se na kancelářské budovy, jelikož právě po nich byla v oblasti střední a východní Evropy velká poptávka. Díky tomu jsme mohli vybudovat kancelářské projekty v Budapešti, Bratislavě i Krakově. Jednalo se přitom o kanceláře převážně pro americké či západoevropské banky a blue chip společnosti.
► Předpokládám, že co se kanceláří týče, šokem pro trh musel být covid…
Přesně tak. To byl skutečný game changer. Nešlo o nějaký dlouhodobější trend, ale v zásadě o zcela nepředvídatelný externí faktor, který přepsal vše, co v prostředí fungovalo. Ale i na takové radikální změny musíte umět rychle a správně zareagovat a být na ně i připraveni.
► Co myslíte tím „být připraveni“?
Teď musím upřesnit, co jsem jen zjednodušeně říkal. Všechny projekty, jež jsem za TriGranit zmiňoval, jsou ve skutečnosti projekty se smíšeným způsobem užívání. Když jsem tedy hovořil o obchodním centru v Katovicích nebo Krakově, už jsem nedodal, že vlastně šlo o první fázi velkého developmentu širšího okolí, na němž se stále podílíme. Třeba v Krakově pořád máme přes sto tisíc čtverečních metrů na kterých spolupracujeme se současným vlastníkem projektu, společností Revetas Capital, jiný subjekt tam staví rezidenční budovy v rámci projektu, který jsme pro něj připravili v loňském roce. To byl vlastně nosný nápad už našich zakladatelů, že TriGranit bude stavět dominantní „projekty se smíšeným užitím“, a ukazuje, že to platí stále. Jen skladba proporčního složení jednotlivých užití v rámci projektu se v čase nějak proměňuje.
► A v současnosti je skladba jaká? Co hraje prim po centrech a kancelářích?
Pokud se podíváme na developerské projekty s našimi novými vlastníky DRFG, pak se oproti minulosti, kdy to byl retail, případně kanceláře a obecně administrativa, mnohem více zaměřujeme na rezidenční užití. DRFG jsou přitom sami o sobě silní také v oblasti retailových parků. Obytné domy a rezidenční projekty celkově pro nás nejsou novinkou, spíše jde o to, že donedávna pro nás rezidenční větev projektu byla spíše doplňkem kanceláří nebo retailu. To se změnilo.
► Zažili jsme ekonomickou krizi, po covidu přišla i válka. Co mělo největší dopad na obor?
Největší dopady na byznys TriGranitu měl covid. Částečně i proto, že tou dobou jsme dominantně pracovali na kancelářských komplexech. Retail jako takový utrpěl obrovskou ránu hned na začátku s prvními lockdowny, ovšem pak se dokázal odrazit ode dna, a dokonce se dostat i na lepší čísla než před covidem. Ale dává to smysl; posílí se online prodeje, obchodní model, který je skutečně dobrý a funkční, se díky krizi ještě zlepší. Jenže u kanceláří adaptace vypadala tak, že tam lidé přestali chodit a často se v plné míře už nikdy nevrátili. I my sami jsme přešli do sdílených kanceláří, neboť se ukázalo, že nám flexibilní cesta vyhovuje. Kdybych se měl ještě vrátit k finanční krizi před patnácti lety, pro nás paradoxně znamenala spíše příležitosti a byznysově úspěšné roky.
► Jak to?
Náš region patřil mezi ty, kde jsme pravou bankovní krizi, při níž by banky trpěly a krachovaly, naštěstí neměli… Byli jsme v situaci, že opravdu dobrý projekt si financování vždy našel.
► A jak vidíte současnost, kdy se Evropa i svět ještě potýkají s inflací, což s sebou nese zvýšené úrokové sazby? Pocítí segment real estate podle vás nějaké významnější dopady?
Stoprocentně. Nicméně nepůjde zdaleka jen o inflaci, jako spíše o celkovou ekonomickou situaci. V Česku to tolik neplatí, ale třeba v Polsku je zhruba devadesát procent trhu závislého na zahraničních investorech, často amerických. A u těch začínáme teď čím dál více pozorovat, že se chtějí soustředit více na domácí investice, aby nakopli svoji americkou ekonomiku, a investování na trzích, jako je Polsko, kvůli tomu už není prioritou – a bude jim chvíli trvat, než o dalších investicích v regionu CEE budou opět uvažovat. Plus nikdo moc neví, co se stane s ekonomikou za Donalda Trumpa.
Foto: Marek Musil
► Opakovaně hovoříme o střední Evropě. Vy jste původem Polák, TriGranit byl založen v Maďarsku a nyní jej vlastní česká společnost. Je náš region v real estate něčím specifický?
Abych vám odpověděl, pomůžu si pohledem na kapitál. Jsme obecně méně likvidními trhy, takže něčí schopnost „vyexitovat“ z projektu je zde o něco složitější než v západní Evropě. Tento relativní nedostatek likvidity oproti Západu z nás vždy dělal o něco rizikovější prostředí, což se odráželo i na výši investic; existovala i západoevropská města, kde se samo o sobě dalo mluvit o investicích vyšších než v celém našem regionu. Proto tu nevidíte asijské či kanadské investory, kteří by u nás investovali napřímo, jen prostřednictvím fondů. A další věc: stále máme své národní měny.
► Myslíte, že by zatraktivnění investičního prostředí pomohlo zavedení eura?
Výkyvy kurzů hrají pro investory, kteří řeší miliardové částky, svou roli. V retailu navíc i v tom ohledu, že koneční zákazníci tam utrácejí lokální měnu, zatímco pronajímateli často platí nájem v eurech, takže tam riziko pohybu kurzů nese více subjektů. To by se nedělo, kdyby tu bylo euro. Z pohledu financování realitních projektů by to jednoznačně pomohlo; stačí se podívat i na úrokové sazby na hypotékách, kde Poláci se zlotým platí dvakrát tolik co Němci s eurem. Ano, není to jen o měně, ale i ta hraje ve výši sazeb roli. Přijetí eura by každopádně přililo do regionu více likvidity.
► Zůstaňme na chvíli „u vás doma“ – v Polsku. V českých médiích čítáme, jak nás Polsko poráží ve výstavbě prakticky čehokoliv, od domů a bytů přes kanceláře a obchodní centra po silnice a další infrastrukturu. Proč je development v Polsku před Českem v rychlosti i cenách?
Částečně to bude legislativou, v real estate je Česko pověstné pomalostí při vydávání potřebných povolení. Polsko těží především ze zjednodušených předpisů, většího trhu, konkurenceschopných stavebních procesů a také cenově dostupnější pracovní síly. V Polsku lépe funguje klasický tržní střet nabídky s poptávkou. Je vyšší poptávka po kancelářích? Tak se jich více postaví, zvýší se tím nabídka a ani nemusí tolik vyrůst cena za metr čtvereční, jako se to děje v Česku. Z ekonomického hlediska by to tak, jak to funguje v Polsku, mělo být, z pohledu investora zase velká nabídka znamená větší rizikovost, takže to je takové dvojsečné, jelikož jako investor máte proti sobě mnohem houževnatější konkurenci, která si umí jít za svým. To v Česku také tak moc nevidíte.
► Takže Česko je sice pomalé, ale jakoby stabilní a klidné?
To je asi příliš zjednodušující, nicméně řekněme, že prostředí v Česku více přeje core investorům. Když si někdo vybere pozemky, kde chce stavět, sice ví, že to nebude hned, ovšem rovněž ví, že okolo mu mezitím konkurence nepostaví desítky až stovky jiných budov…
► Je v tomto ohledu Česko podobnější Maďarsku než Polsku?
Řekl bych, že ano. Významným faktorem je i to, že Polsko má skoro čtyřicet milionů obyvatel a také více měst, kde žije přes milion obyvatel, což ovlivňuje místní ekonomiku a celkovou situaci v okolí těchto sídel rozmístěných po celém Polsku. V Česku máte Prahu, v Maďarsku je Budapešť, ale další města jsou už výrazně menší. Obzvlášť v Maďarsku je ta disproporčnost vidět v tom, že když se řekne real estate, ve většině případů se tím myslí Budapešť. V Česku sice Praha dominuje, ale i města jako Brno, Ostrava nebo Plzeň jsou z pohledu developerů atraktivní lokality.
► Válka na Ukrajině už trvá bezmála tři roky. Vnímáte ve svém oboru příležitost obnovy zničené části Ukrajiny, podobně jako Polsko muselo po druhé světové válce znovu postavit svá města?
Je to bezesporu téma, jímž se zabýváme. Co ale bude Ukrajina potřebovat na prvním místě, bude kapitál. Ukrajincům nechybí know-how, mají šikovných lidí opravdu hodně, často tam působily či působí stejné zahraniční společnosti jako u nás, ale budou potřebovat peníze, a to skutečně hodně peněz. Nemyslím si, že by developeři těžili z toho, že když na Ukrajinu přijdou, budou toho „umět více“ než tamní společnosti. Sám mám s ukrajinským trhem zkušenosti a mohu bezpečně vyvrátit, že by byli bezradní a čekali, až je firmy z Evropy přijdou „zachraňovat“. Vyhraje ten, kdo přijde nejen s projektem, ale hlavně i s kapitálem. Otázka je, do jaké míry bude Ukrajina pro investory stabilní a do jaké míry pro ně bude představovat spíše příležitost, a ne riziko vedle rizika.
► Na jaké země se díváte jako potenciální příležitosti, kde stavět?
Pro TriGranit má potenciál celý středovýchodní region Evropy. To, kde jsme zrovna více aktivní, se odvíjí od konkrétních příležitostí. Už s předchozími majiteli jsme byli docela aktivní i v Rumunsku nebo Chorvatsku, kde jsme se kupříkladu podíleli na úspěšném PPP projektu sportovní haly. V poslední době se hodně rozhlížíme v oblasti Balkánu: Srbsku, Černé Hoře, Severní Makedonii. Je to dáno i tím, že zkušenost s regionem již máme plus tam často pracují naši bývalí kolegové, díky nimž se dostaneme k potřebným kontaktům. Výběr závisí i na tom, kdo naše projekty financuje.
► Zmiňujete PPP halu, která vznikla v součinnosti soukromého a veřejného sektoru, ale v Česku je podobných projektů poskrovnu. Myslíte si, že takové spolupráce by zpomalenou výstavbu v Česku mohly postavit na nohy, a ještě je třeba i „rozeběhnout“?
Projektů PPP máme za sebou několik. Kromě sportovní haly v Záhřebu je to i palác umění nebo koncertní hala v Budapešti, železniční stanice v Poznani. V Evropské unii máme výhodu, že kam se podíváme a najdeme tam soukromého investora, který má dostatek peněz, můžeme s ním začít spolupracovat a dříve či později i stavět. V posledních letech jsme přišli na to, že tu ale není přílišná poptávka po soukromém kapitálu na, řekněme, veřejné projekty, protože je tu dost kapitálu z prostředků EU. Všichni mluví o nedostupném bydlení, což je objektivně velký problém; tam si myslím, že by nějaká forma spolupráce soukromého a veřejného sektoru skutečně pomohla, nicméně je to na vůli politiků, my je k ničemu nemůžeme tlačit. Ale jsme připraveni.
► S vaším současným vlastníkem, českou skupinou DRFG, jste již dříve coby s investorem spolupracovali. Co pro vás nyní znamená být součástí velké „byznysové rodiny“?
Není to tak, že bychom se s novým majitelem stali jen jakýmsi inhouse developerem čistě jen pro jejich projekty. Pro DRFG budeme „pevnou nohou“, na níž budou její developerské aktivity stát, ale nadále jsme otevřeni projektům financovaným jinými subjekty. Tak jako před akvizicí. Když se ohlédnu dozadu, nám jako developerovi se vždy dařilo nejlépe s lokálními vlastníky. Ne že by se nám se zahraničními vlastníky dařilo špatně – to vůbec ne –, ale vyrostli jsme jako lokálně vlastnění, což ovlivňuje i náš pohled na věc i směřování podnikání. Navíc vzhledem k tom, že kousek za hranicemi stále máme válku na Ukrajině, by pro zahraničního investora a vlastníka nebyl problém přesunout svůj kapitál klidně do Singapuru, na rozdíl od investorů a vlastníků lokálních je tu vlastně nic nedrží a nemají k regionu hlubší vztah. Zato lokální hráči mají kontakty třeba i na banky, což se hodí.
► Očekáváte, že DRFG přinese do TriGranitu finanční stabilitu nebo i nové směry?
DRFG skutečně poskytuje finanční stabilitu a cenné odborné znalosti, které podporují růst a provozní efektivitu v životě TriGranitu. Nyní máme nejen nového vlastníka, ale i nové kolegy, přátele, novou vizi a společné cíle, jichž bychom chtěli v nadcházejících letech dosáhnout.
•
