Ve světě velkých nadnárodních firem Vít Šubert strávil řadu let, působil i v Silicon Valley. Dnes z pozice šéfa společnosti Unicorn Attacks radí firmám od startupů po nadnárodní korporace, jak nastartovat byznys, případně jej po letech pozvednout k ještě lepším výsledkům. Stojí i za kompletním „oživením“ byznysu české jedničky na trhu s prémiovými kuchyňskými potřebami, společnosti Potten & Pannen – Staněk. Firmu, aniž to tehdy tušil, připravil na růst v době covidu-19.
Proč si úspěšná a zavedená firma jako Potten & Pannen – Staněk
najme konzultanta?
Majitelé Pavel Staněk s Milošem Staňkem si mě chtěli najmout jako mentora. Z nuly vyrostli do velké a úspěšné firmy, v Česku ve svém oboru dominantní na trhu. Po 25 letech si chtěli ověřit, zda netrpí provozní slepotou, jestli firma nezpomaluje. Po třech sezeních jsem zjistil, že potřebují někoho, kdo se ponoří do firmy jako ropný vrt a najde, v čem všem by se firma měla změnit. Některé věci – jako třeba marketing – tlačíte dopředu, jiné – třeba IT – necháváte bokem. Pokud nebudete vše stavět vedle sebe, jednou vás to doběhne. Ne teď, ne za rok, ale třeba za pět let.
Jak velké změny jste udělali?
Hlavní bylo docílit, aby zákazníci měli potřebu v Potten & Pannen nakupovat, protože tu získají vždy nejvyšší kvalitu. Jak zboží, tak obsluhy. Nejdříve jsme se na tři měsíce ponořili do firmy: do byznysu, strategie, do marketingu a značky. Řekli jsme si, že k tomu přistupujme způsobem „vše vysypeme na jednu hromadu, vytřídíme, co už nepotřebujeme, řekneme, co nám tam chybí, a vše složíme zpátky“. Dohodli jsme se na změnách více než dvaceti oblastí s tím, že zákazník nepocítí žádnou změnu k horšímu. Vše jsme pečlivě nafázovali, vyměnila se půlka lidí v managementu a během dvou let jsme provedli kompletní refresh firmy.
Studovali jste stohy materiálů včetně účetnictví?
Ano. Museli jsme pochopit, na čem firma vydělává a na čem ne. Během poznávání jsme zmapovali všechny procesy v Potten & Pannen – Staněk. Zjistili jsme třeba, že od zákazníkovy objednávky v e-shopu po odeslání produktu se objednávkou zabývá šest lidí, kteří musí udělat 74 kliků myší, než je zboží expedováno. Na konci dvouletého procesu je automatizace, kdy se zboží manuálně dotkne jen skladník, který ho předá dopravci. A kliky myší jsou jen dva – ve skladu a při expedici. Majitelé byli překvapeni, co vše se zjednodušilo a jak zásadní změna to pro firmu byla.
Takže jste firmu Potten & Pannen − Staněk připravili na covid-19.
Nevědomky ano. Rok před pandemií jsme připravili základní kroky, e-shop a back office by covidové období bez toho nezvládl. Pro firmu to byla odměna za odvahu, že do toho šli a restrukturalizovali kompletně. V době covidu-19 sice měli zavřené obchody, ale na obratu firmy se to neprojevilo, naopak znatelně vyrostli, tržby firmy se zvedly o více než 20 procent. Kdyby majitelé na refresh nepřistoupili, mohlo to mít poměrně fatální dopady. Firma do té doby sice fungovala dobře, ale oni si řekli: „My chceme fungovat excelentně.“ A za svou odvahu jít i do bolestivých změn byli odměněni.
Jak dlouho a kolik lidí na takovém projektu pracovalo?
Tento projekt jsme dělali v pěti lidech. Zároveň jsme ale hodně zapojili zaměstnance firmy, nechtěli jsme to řídit zvenku. Pokud by to nedělali s námi, nechápali by logiku kroků a nevěděli by, na čem se vše postavilo a proč. Já a kolega Milan Šemelák jsme byli téměř dva roky v dozorčí radě firmy, rok a půl – v době největší restrukturalizace – jsem vedl každý jejich management meeting. Opravdu jsme šli do hloubky.
Jaké byly reakce řadových zaměstnanců?
Potten & Pannen má asi 150 zaměstnanců. Na začátku projektu jsme všechny svolali na jedno místo a strávili s nimi den. Nechali jsme ty lidi napsat – ještě než jsme mluvili my – jednu věc, která podle nich nejvíce nefunguje. Hodili to do takového akvária. My jsme odprezentovali náš plán a pak jsme tahali jejich názory z toho akvária a četli jsme je nahlas. Z asi 70 procent jsme se shodovali. Lidé si uvědomili, že vidíme i jejich problémy. Vysvětlili jsme, co chceme s firmou udělat, co jsme dohodli s majiteli, a oni najednou viděli, že velká část z nich tam je adresovaná.
Sáhli jste k personálním změnám?
Nesnižovali jsme počty zaměstnanců, spíš došlo k jejich výměně. Vyměnilo se asi patnáct procent lidí. Část z nich odešla sama, klasická změna komfortní zóny. Především jsme přivedli nového CEO Lukáše Krcha. Ta pozice dříve neexistovala, firma měla 25 let dva majitele a ti ji řídili. Nového šéfa jsme přivedli jako člověka přicházejícího se zkušeností v řízení lidí, člověka, který do firmy přinese čerstvý vítr po všech provedených změnách. Povedlo se.
•
