Od dubna došlo v české pobočce společnosti Wienerberger, která je světovým lídrem mezi výrobci keramických stavebních materiálů, k několika významným změnám. Hovoří o nich jednatel a nový generální ředitel společnosti Wienerberger Kamil Jeřábek.
V pozici jednatele Wienerbergeru jste už několik let působil, do prostředí koncernu jste ale přišel z rodinné firmy Tondach. Je něco, co si ponesete dál jako zajímavé poznání?
Právě to, co zmiňujete, setkání dvou světů. Tondach byl nadnárodní společností, ale spíše s rodinným, vztahovým řízením. Wienerberger je korporace kotovaná na burze, všechny rozhodovací a reportovací procesy jsou tu na úplně jiné úrovni a byl to opravdu střet dvou kultur. Nikoli ale v rušivém či nepříjemném smyslu. Ta vztahová část se – alespoň pro mne – obohatila o nový, strategický rozměr.
Bylo naopak něco, co jste korporátu přinesl vy z prostředí rodinné firmy?
Snad právě tu vztahovost, určité prvky naší tehdejší firemní kultury. Možná je to dáno i rozdíly mezi povahou byznysu střešní krytiny Tondach a cihel Porotherm, což je základ produkce Wienerbergeru. Tondach měl a má i dnes mnohem vztahovější obchodní vazby, protože komunita pokrývačů a střechařů je v rámci stavařiny trochu speciální. Obchod není tolik věcí technické znalosti a dokonalosti, ale vztahů. Zatímco u cihel jde převážně o naprosto přesná a dokonalá technická řešení. Čímž ale nechci říct, že u střech technická dokonalost chybí, to ne… Jen zkrátka charakter obchodních vztahů je jiný.
Od dubna vznikla pozice generálního ředitele, ale není to jediná změna ve struktuře vaší společnosti. Jednatelé budou nově dokonce tři namísto dosavadních dvou.
Wienerberger se celosvětově přizpůsobuje tomu, že jsme sice nadnárodní korporace, ale byznys, který děláme, je velmi lokální. A abychom obstáli na lokálním trhu, potřebujeme nikoli univerzální, ale lokální nástroje, cesty a řešení. Rakouské vedení si to uvědomuje a matka chce proto poskytovat jednotlivým dcerám ještě širší prostor pro autonomní rozhodování. Ale aby bylo možné celou skupinu efektivně uřídit, potřebujeme mít kompatibilní, jednotnou organizační strukturu.
Dojde i k nějakému posunu strategie směrem k trhu?
Nemyslím, že dojde k nějakým zásadním změnám. Rozhodně je neplánuji, mám v úmyslu pokračovat v linii, kterou jsem pět let pomáhal budovat. Ale vidím i příležitost ke změně, která může být ku prospěchu firmy. Je jí ještě větší interní propojení našich dvou vnitřních světů, tedy obchodu a marketingu a výroby a financí. Každou oblast bude mít sice i nadále ve své gesci jeden z jednatelů, ale zastřešující pozice generálního ředitele by měla pomoct k tomu, aby se dva odlišné světy prolnuly a lépe spolupracovaly. Cílem je ještě více využít existující firemní potenciál, častěji se potkávat napříč odděleními a hledat vždy to nejlepší řešení pro společnost jako celek.
Vedle personálních změn dochází i ke změnám organizačním…
Kdo neroste, pomalu odumírá. Můžeme a chceme samozřejmě růst dalším zlepšováním produktů a služeb, ale to má své meze. Jednou z cest růstu, kterou Wienerberger již tradičně jde, jsou akvizice a integrace. Nyní integrujeme společnost Semmelrock, která již byla členem skupiny, ale dnes se organicky včlení do struktury Wienerberger.
Silnou stránkou vaší společnosti jsou inovační projekty…
Wienerberger předloni oslavil dvě stě let a celý ten čas je synonymem pro inovace, od prvních kruhových pecí přes cihly s porézní strukturou až po současnost, kdy neustále hledáme nejen to, jak dělat věci interně a procesně lépe, ale jak je dělat tak, aby odpovídaly technickým možnostem i společenským požadavkům. To je síla, která dává naší společnosti její výjimečnost.
Odvážíte se najít i její slabou stránku?
Jako korporace máme velmi propracované rozhodovací procesy. Má to své ale… Když nejste veden současně i intuicí, může to mít za následek, a bohužel občas to u nás vnímám jako realitu, prodlužování těchto rozhodovacích procesů. Takže jeden z úkolů, který před sebou vidím, je zkrátit procesy.
Přijdou i změny, jež výrazněji pocítí zákazník?
Směry a cíle naší obchodní strategie se nastavovaly s určitou vizí a dlouhodobějším přesahem a nevidím potřebu v tuto chvíli něco měnit. Pořád platí naše silná orientace na zákazníka, pořád chceme lidem pomáhat stavět vysněný zdravý domov. Budeme samozřejmě i nadále hledat nové služby a snažit se nabídnout vždy něco navíc, ale to není novinka, to je charakteristický rys našeho přístupu k trhu.
A máte vizi, kam se lze ještě posunout? Protože třeba váš Program Wienerberger e4 dům je velkoryse koncipovaný program podpory.
Máme − a právě ten program, který zmiňujete, je dobrým příkladem. Běží tři roky a loni jsme ještě zintenzivnili naše úvahy směrem k segmentu rodinných domů, kde je velké procento těch, co stavějí svépomocí. A právě svépomocníkům chceme být ještě blíž, protože oni i s ohledem na zákony, které nejsou příliš vstřícné, řeší řadu nepříjemných a obtěžujících problémů.
Wienerberger je velmi silný v akcentu na celospolečenská témata. Které z nich je vám osobně nejbližší?
Velmi blízká je mi vazba na přírodu a všechny projekty tohoto typu u nás budou pokračovat. Věřím, že musíme pomoct ne udržitelnosti, ale regeneraci přírody. A chceme i ve spolupráci s dalšími zapojenými firmami a školami zhmotnit všechny dílčí projekty, které se dívají tímto směrem. Naším cílem je, aby vznikla obec či čtvrť budoucnosti, kde využijeme na jednom místě veškeré know-how, které máme.
•